Perché ho lasciato la consulenza per costruire l'AI enterprise dall'interno
Dopo più di 10 anni tra Accenture, Capgemini e KPMG, sono passato in azienda. Il passaggio da consulente a builder ha cambiato tutto.
La trappola della consulenza
Ho passato più di dieci anni nella consulenza di direzione: Accenture Song, Capgemini Invent, KPMG Advisory. Scrivevo deck bellissimi sulla trasformazione con l'AI. Li presentavo al top management. Consegnavo "roadmap strategiche" con tre orizzonti e un modello di maturità.
E poi me ne andavo prima dell'implementazione.
La verità scomoda è che la maggior parte delle strategie AI che ho scritto da consulente non è mai stata eseguita fino in fondo. Non perché fossero sbagliate: l'analisi era solida, le raccomandazioni ragionevoli. Fallivano perché un deck non coglie il sistema immunitario organizzativo che combatte il cambiamento.
Il team IT che si è già scottato con l'ultima iniziativa "trasformativa". Il responsabile operations terrorizzato all'idea di perdere il controllo. L'ufficio legale che non può approvare qualcosa che non capisce. Il fornitore che vende il sogno ma non riesce a consegnare la realtà.
Da fuori, niente di tutto questo si vede.
Cosa cambia quando passi in azienda
Il risultato è tuo
In consulenza, tua è la raccomandazione. "Suggeriamo di implementare una soluzione di customer service basata sulla GenAI su tre canali." Frase bellissima. Responsabilità zero.
In azienda non esiste il "suggeriamo". Esiste il "lo faccio funzionare". L'assistente digitale di cui sono responsabile gestisce decine di migliaia di conversazioni ogni giorno. Se fallisce, clienti veri hanno un'esperienza pessima. Ricavi veri ne risentono. E c'è il mio nome sopra.
Questo cambia il modo in cui pensi al rischio. In consulenza ottimizzi per avere ragione. In azienda ottimizzi per non sbagliare in modo catastrofico. È un altro gioco.
La gestione degli stakeholder È il progetto
In consulenza, la gestione degli stakeholder è un workstream. In azienda è l'intero lavoro.
La tecnologia vale forse il 20% del lavoro. L'altro 80% è ottenere l'allineamento tra IT, operations, legale, compliance, customer experience e business unit. E a differenza della consulenza, dove arrivi col paracadute e un'autorità presa in prestito dal mandato dell'AD, in azienda la credibilità devi costruirtela da solo. Ogni giorno. Con le stesse persone.
Passo più tempo in riunione a spiegare cosa la GenAI può e non può fare che a costruire davvero sistemi GenAI. Non è una lamentela: è la realtà della trasformazione in una grande azienda.
Impari ad amare i vincoli
In consulenza la "best practice" è un'aspirazione. Raccomandi l'architettura ideale, il modello all'avanguardia, la struttura di team ottimale. Se poi il cliente riesce davvero a implementarla è, francamente, un problema di qualcun altro.
In azienda lavori con quello che hai. Il CRM legacy che non si può sostituire. Il contratto con il fornitore che ti lega a una piattaforma per altri due anni. Il budget tagliato del 40% nel secondo trimestre. Il team con tre sviluppatori, non i dodici che dava per scontati la tua roadmap.
I vincoli non sono ostacoli: sono lo spazio di progettazione. Le soluzioni migliori che ho costruito in azienda sono soluzioni che in consulenza non avrei mai raccomandato, perché sono cucite su realtà specifiche e non su best practice generiche.
Il momento in cui ho capito
Ero seduto in un call center, cuffie in testa, ad ascoltare conversazioni reali con i clienti. Il nostro assistente digitale stava gestendo una richiesta sulla pensione. Il cliente aveva un forte accento regionale. L'ASR ha trascritto "pensione" come "pensare". Il bot ha risposto a una domanda filosofica sul pensiero invece che a una domanda pratica sulla pensione.
Nessun deck al mondo ti prepara a un momento così. Serve l'osservazione sul campo, l'equivalente AI delle gemba walk. Devi sentire il sistema fallire con persone vere che hanno problemi veri.
È lì che ho capito perché così tante raccomandazioni dei consulenti restano sulle slide. Chi le scrive non si è mai seduto in un call center.
Cosa mi sono portato dalla consulenza
Non è stato tutto tempo perso. Dieci anni di consulenza mi hanno dato:
- Pensiero strutturato: scomposizione dei problemi MECE, analisi guidata da ipotesi. Funzionano ovunque.
- Comunicazione con il top management: la capacità di spiegare decisioni tecniche complesse a un consiglio di amministrazione in tre slide. Impagabile.
- Mappatura degli stakeholder: sapere con chi allinearsi prima di lanciare qualsiasi cosa. Mi ha fatto risparmiare mesi.
- Riconoscimento dei pattern: aver visto più di 20 organizzazioni tentare una trasformazione ti aiuta a individuare presto i modi di fallire più comuni.
Cosa ho dovuto disimparare
- L'ossessione per i framework a scapito dell'azione. Un framework è uno strumento per pensare, non un deliverable. Rilascia qualcosa.
- La mentalità da "best practice". Best practice per chi? In quale contesto? Con quali vincoli? Smetti di copiare e inizia a progettare.
- La convinzione che una buona strategia sopravviva all'impatto con la realtà. Non sopravvive. Pianifica per iterare, non per eseguire.
In sintesi
La consulenza mi ha insegnato a ragionare sulla trasformazione. Costruire mi ha insegnato a sopravviverle.
Se sei un consulente e stai pensando di passare in azienda: fallo. Imparerai di più in sei mesi da builder che in tre anni da advisor. Ma lascia l'ego fuori dalla porta: chi manda avanti la macchina da anni sa cose che tu non sai.
E se sei un leader aziendale che ingaggia consulenti per la strategia AI: assicurati che almeno una persona del team abbia davvero portato in produzione un sistema di AI. Una strategia senza esperienza di esecuzione è solo un romanzo, e pure costoso.
Stai pensando al tuo passaggio dalla consulenza al ruolo di builder? Oppure ti serve qualcuno che abbia fatto entrambi i mestieri? Parliamone.